隨著我國市場經濟的高速發展，傳統國有企業在體制、機制以及管理制度等方面均存在無法有效適應新發展階段市場經濟的運行環境，而改革的核心內容是建立或不斷修訂、完善現代企業制度，增強國有企業活力，提高國有企業的經濟效益。基于國有經濟的功能定位，國家明確將國有企業分為公共政策性、特定功能性和一般商業性企業三種類型。國有施工企業（以下企業均指特定的施工企業）必然屬于一般商業性企業，而這類企業在市場中處于競爭性行業，與一般商業企業一樣其生存和發展完全取決于市場競爭的結果。所以我們在改革之初首先就要給自己有一個準確、清晰的歸類和定位，以此規劃出正確的企業發展方向，也就是一定發展階段的戰略方向；其次是查找出自身的缺陷和短板，圍繞企業擬定的發展方向，通過改革落后的體制和機制，盡力彌補自身的不足。改革需要開拓創新，是一次次解放思想、求真務實、理論創新、積極探索的過程。查爾斯•達爾文在《物種起源》中對“叢林法則”的經典論述是：“存活下來的物種，不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化作出最積極反應的物種”。
一家企業在不同的發展階段，不可避免的會面臨一定的困境和風險，如何擺脫困境和化解風險一定是企業家們優先思考的問題重點。優秀的企業家會深入洞悉形成困境和風險的本質要素，以此達到“治標治本”的目的。處于改革進程中的現代企業，既要有清晰的戰略方向，也要擁有根治困境的治病良策和管控風險的能力。
一、精準把握戰略規劃，確保企業發展不失方向
戰略規劃是現代企業管理最核心最重要的工作任務，且具唯一性。戰略規劃還具有不同戰略目標等級、不同發展階段的短、中、長期規劃，且緊隨市場發展方向和當期市場環境動態變化情況不斷調整自身狀態以確保企業既不偏離戰略目標又能不錯失良機，即適應市場的適時性。國家要準確把握國民經濟發展大局，必然會在不同歷史階段根據經濟的具體發展狀態而不斷的制定或修訂完善相關法律法規、制度體系、調整經濟結構等，這就需要現代企業在國家的治理體系下，及時的感知前沿信息，梳理出有利或潛在的風險因素，或及時自我糾偏，或及時獲取國家政策釋放的紅利，最終滿足企業發展的戰略需求。據《南方周末》報道：“比亞迪重視政策研究、跟進政策速度最快，比亞迪總裁辦下設的政策研究團隊有近50人。而一般的車企都設有專門的政策研究部門，大多在10人以內”。有人譏笑比亞迪“養這么多人專門研究政策而不是研究技術。”其實研究透徹國家的政策是一家企業應該具有的最基本的戰略行為。如果一家現代的企業連自己所從事領域中的國家政策都沒有吃透，何談去適應因國家政策不斷更新而不斷調整和變化的市場環境？比亞迪因為該政策研究團隊，在近幾年經濟下行壓力逐漸升高的市場里充分享受了國家政策給予的紅利。在2019年一季度虧損5個億的情況下，實現了一個億的企業利潤。由此可見，戰略規劃部門對一家現代企業的重要性是不言而喻的。
戰略規劃部門是現代企業必須要具備的兩只慧眼，一只慧眼緊盯國家經濟發展趨勢、政策和市場動態變化等外部情況；一只慧眼緊盯企業在前行道路上在不同階段制約發展的內部因素。及時向決策層提出預警和戰略糾偏方案建議，確保企業發展方向正確、以及核心戰略利益的成功實現。
二、精準洞悉困境要素，確保企業發展動力
在市場競爭日益白熱化的今天，現代企業不可避免的會在不同發展階段面臨不同情況不同程度的困境，這是正常現象。否則“改革創新”就缺乏存在的必要性，因為有困境才會存在改革，有困境才會存在創新。“有的放矢”，“困境”就是企業改革創新之“矢”，同時也是“化危為機”的核心本義，在市場競爭環境中，“危中有機”，“機中亦有危”，兩者是相輔相成的辯證關系。掌控和駕馭此關系能力愈強的企業，則生存能力愈強，發展狀態愈好。習近平總書記在廣東考察時強調，“現在我國改革已經進入攻堅期和深水區，國有企業改革我們必須以更大的政治勇氣和智慧，不失時機深化重要領域改革”，“實踐發展永無止境，解放思想永無止境，改革開放也永無止境，停頓和倒退沒有出路”。這足以說明企業改革具有連續性的鮮明時代特征，沒有止境，永遠在路上。
當前，單純的施工企業面臨三個方面的主要困境，一是產業單一，抗風險能力弱的困境；二是經營困難，發展資金匱乏的困境；三是人才結構性危機的困境。形成以上困境的關鍵成因皆是企業缺乏戰略眼光，無戰略規劃，無戰略目標所導致的必然結果。
關于產業單一，抗風險能力弱的困境。只要具有長遠發展目標的企業均會努力設法避免從事單一產業的局面，產業單一，不可避免的容易受到國家政策、行業調整、市場萎縮等社會經濟大環境、不可控因素的制約和影響，這類企業基本不具備任何抗風險的能力。無論怎樣，現代企業都應該具備保證生存基本盤安全的能力和保險的支撐著力點。企業的戰略眼光一定要放眼于企業主業之外，著眼于中長期規劃，否則一旦稍有風雨，則極可能置企業于萬劫不復的生死之地。當然，公共政策性和特定功能性的國有企業可以不考慮產業單一的問題，因為其基本處于壟斷地位。但我們很多企業高管卻容易混淆企業的功能定位，把自己所在的一般商業性企業混淆于公共政策性或特定功能性的企業之中，從而迷失了戰略方向。
關于經營困難，發展資金匱乏的困境。對于這個困境，有兩個經常性的詞匯被反復提及，“借雞生蛋”和“借船出海”。用作擺脫這個困境的良方，客觀上講是名副其實，毋庸置疑的。但企業決策層往往會忽略關鍵載體“雞”和“船”，什么“雞”，什么“船”，如何“借”，怎么“生”和“出”，“蛋”如何處理，是拿去市場變現還是繼續孵化，“海上的航路”如何規劃，“海上的風暴”如何防御等等這些卻沒有系統的規劃和可靠的機制去保障實現。對于施工企業，造成這個困境的主要因素就是市場開發和項目管理能力弱所致。若要扭轉，則必須滿足與市場開發和項目管理能力相適應的人才配置是關鍵和必要條件。此兩者相較，優先是市場開發，因為市場開發不景氣，存在再優秀的項目管理團隊對企業發展而言都無濟于事。歸根結底，市場開發和項目管理均需要高素質高水平的人才作為執行者。而何謂人才？如何才能認定其人之才，這就需要企業具有發現和培養人才、引進人才、留住人才、激勵人才成長的體制和機制，最核心的體制制度是公平合理的薪酬制度，最核心的激勵機制制度是績效考核。千軍易得，一將難求。企業應該高度重視復合型人才的培養，并及時提供適應其能力和水平的平臺讓其更加快速的成長。在企業發展進程中，如果人才匱乏，必然導致存在優秀的改革方案或措施可能面臨無相適應或能力和水平相匹配的人才去貫徹落實或高效執行的窘境局面。
關于人才結構性危機的困境。以一家基層單位為單元進行年齡結構性分析，根據最新統計數據顯示，其職工總人數為133人，30歲以下14人，31~40歲4人，41~50歲87人，51~60歲28人。預測5年內退休職工42人，10年內退休職工85人。再考慮10年以上未上崗職工60人的因素，十年后，該基層單位存在的職工年齡結構將呈現兩級嚴重分化的情況，即50歲以上的一批人（這批人主要是從未上過班的），40歲以下一批人，且40歲以下的主要是近年招入的大學生，技術工人將基本全部退出企業的職工序列。為此，企業在人才結構性矛盾困境中存在兩個方面的問題：一是管理層斷代，主要管理人員年齡偏大，因為待遇留不住人的現實造成后繼無人的局面出現；二是技術工人在逐步退休，很多技術工種在加速消失，呈現無人可用的局面。當然，還有人才年齡結構危機引發的其他方面的人才結構性危機的問題存在。基于內部職工的年齡結構性危機事實，企業的發展戰略應基于現實對該危機給予充分的認識，在此基礎上改革僵化的人事制度，盡快針對性的制定出相關政策和采取有效措施化解該危機，確保企業人才配置年齡結構梯次合理，滿足企業發展的人才和人力資源需要。如何解決該困境是企業決策層必須首先確立企業的發展戰略方向，以及十年后的企業市場自我定位。只有在此前提下，戰略規劃部門和人力資源部門才能制定出既符合戰略方向和定位，又能夠彌補和化解該困境的有效措施和實施方案供企業決策層參考和決策。
三、精準識別風險狀態，確保企業發展行穩致遠
通俗地講，風險就是發生不幸事件的概率。換句話說，風險是指一件事件產生我們所不希望出現的后果的可能性。某一特定危險情況發生的可能性和后果的組合。從廣義上講，只要某一事件的發生存在著兩種或兩種以上的可能性，那么就可以認定該事件存在著風險。企業在實現其目標的經營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發生的概率及其影響程度是無法事先預知的，這些事件將對經營活動產生影響，從而影響企業目標實現的程度。這種在一定環境下和一定期限內客觀存在的、影響企業目標實現的各種不確定性事件就是風險。風險具有社會性、客觀性、偶然性、相對性（或可變性）、不確定性和損害性等特性。如法律風險、市場風險、政策風險、自然風險、技術風險、責任風險、行為風險、廉政風險等等。
企業的發展進程，就是一路風險伴隨的過程。具體如最近頒布實施的《保障中小企業款項支付條例》、《保障農民工工資支付條例》的政策風險，以及常規的合規經營風險、合同履約風險、項目管理失控風險、安全風險、大量外欠債務被集中訴訟的風險、人才流失的風險等。風險的種類繁多，風險的程度不一，需要企業風控部門提前完成風險的識別，及時管控風險的擴大。也就是強化風險的管理過程，即包括風險識別、風險評價、風險對策、決策和實施決策、檢查五個主要方面。企業應該高度重視風險管控工作，應該建立健全有效管控、遏止風險的應對機制，盡最大努力減少干擾企業正常發展的風險因子，確保企業發展行穩致遠。
企業的生存根植于發展，發展維系于改革，改革的最終目的是讓企業適應于市場的競爭，而競爭卻離不開“叢林法則”的規律法則，即自然界里物競天擇、適者生存、優勝劣汰的規律法則，也是生存法則。企業管理者切忌僅認識和理解該法則的表面涵義，應該深入的認知其核心本義。根據“叢林法則”，整個自然界的生存資源在總數上是有限的，為了生存和繁衍后代，自然就會出現有我沒你、有你沒我的競爭，實力不夠的生物只好被淘汰，成為生物鏈上上一級生物的口中餐。“企無遠慮，必有近憂”，企業的戰略方向應該是全員聚焦努力讓企業成為自然界中生物鏈的上游端，只有越靠近上游端的企業，才能擁有獲取更大生存空間和更多生存資源的能力。這就是企業決策者承擔的核心責任和戰略規劃者肩負的歷史使命。
